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Irving Janis

Irving Janis

Irving Janis, professor de Psicologia Social da Universidade de Yale (morreu em 1990), estudou o que chamou de “Groupthink” ou “Pensamento de Grupo”. Em síntese, as pessoas tomam decisões apressadas e erradas em virtude de forte desejo de concordância. O chefe diz “azul” e todo mundo repete “azul”.

O resultado geralmente é a tomada da decisão errada. Ao contrário do que muitos pensam, tudo funciona melhor e com mais criatividade se, em vez de chefe, o gestor adota a postura de líder. Fracassos retumbantes foram analisados por Janis, como a frustrada invasão à Baía dos Porcos, em Cuba, e o desastre com a Challenger, em 1986.

Como pode o império perder para os poucos cubanos que defenderam sua ilha e repeliram a invasão. Até Janis, os americanos não entendiam como puderam perder para latinos mal armados e pouco treinados. A resposta está nos principais sintomas listados pelo professor de Yale.

a) Ilusão de invulnerabilidade – cria excessivo otimismo que encoraja os erros críticos;
b) Crença na moralidade inerente do grupo – os membros acreditam na moralidade da causa e ignoram consequências éticas e morais de suas decisões;
c) Racionalização coletiva – adesão a raciocínios enganosos ou a concepções errôneas, levando a não ver erros ou a analisar possíveis falhas;
d) Autocensura – como proteção das decisões que se encaminhem para a unanimidade, considerando equivocadas as contribuições dissonantes;
e) Culto à unanimidade – os gerentes perpetuam a ficção de que todos estão de acordo, não pontuando hesitações ou dúvidas;
f) Pressão direta sobre os discordantes, em função do medo de ser visto como inepto, perdendo futuros contratos por descrédito junto ao público, os dissidentes não são convidados para revisões finais.

Creio que todo mundo já viveu as situações listadas acima. Alguns dirão que numa tomada de decisão sem muita importância, um sintoma ou outro é perfeitamente aceitável, mas estão enganados. O processo de construção de tomadas de decisões que resultem em acerto não permite exceções.

Quem já trabalhou comigo sabe do que estou falando. Nem sempre todos do grupo compreendem essa forma de trabalho, mas o exemplo funciona sempre. Foi assim no jornalzinho ginasial Oi Bicho, nos anos de 1970, no grupo de poetas da geração mimeográfo a seguir, na construção do primeiro portal noticioso da Bahia, nos anos de 1990…

Até mesmo na cultura tribal africana, centrada na submissão aos chefes, funcionou. Repaginar uma agência de notícias em que os dirigentes são “seres diferenciados”, com direito a toalete exclusivo, salamaleques e subserviência não foi fácil. Claro que não foi possível o ideal (nunca é), mas a mudança chegou a algo como 70%.

Para alcançar esses objetivos, é preciso deixar de ser ortodoxo, de ser conservador (no sentido de achar que as coisas devem continuar como estão), de ser uma caixa-preta. Transparência é a palavra-chave, e as redes sociais estão comprovando isso. Pensar na solução antes mesmo do problema aparecer.

Também é necessário cercar-se dos melhores. Ao contrário do que os chefes ruins pensam, o subordinado, que não deve se subordinar nunca, pode e deve saber mais que ele. A função do líder é ter a compreensão do todo, não do particular. No específico, se o colaborador souber muito, melhor para o grupo.

Por último, e no espírito de combater o pensamento de grupo descrito por Irving Janis, nada de patota. Não se escolhe colaborador como se fosse torcida organizada. A diversidade faz a diferença. Aliás, a capacidade de escolher bem é o que distingue o verdadeiro líder daquele sujeito que atira pra todo lado para matar uma mosca. Às vezes ele acerta, mas gasta munição e elimina as borboletas e os passarinhos.

Esse artigo foi feito na primeira pessoa porque busca compartilhar experiências. Não é personalista, uma vez que todas as soluções apontadas não são de criação própria. Em síntese, procura evitar todos os sintomas descritos por Irving Janis. É inspirado em verdadeiros líderes que vi em ação, como Andreia Santana, Eduardo Costa, Margareth Lemos, Calixto Sabatini, Luciana Moherdaui, Cássia Montenegro e muitos outros.

E está aberto a comentários e críticas.

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A First Look At
What is groupthinking

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